Claire Born und ihre Kolleg*innen von beispielsweise (BSPW) unterstützen Menschen in Organisationen und Unternehmen mit Ansätzen aus dem Kritischen und Systemischen Denken darin, neue Perspektiven einzunehmen, Kommunikationsprobleme zu überwinden und Handlungsoptionen zu entdecken. Auf unserer Karrieremesse persist* am kommenden Samstag hält Claire einen Impuls mit dem vielversprechenden Titel "Im Zweifel für die Selbstorganisation: Inwieweit braucht es mündige Mitarbeiter*innen, damit die Revolution in der Arbeitswelt gelingen kann?". Wir haben diesen Anlass genutzt und Claire vorab ein paar Fragen zu ihrer Arbeit gestellt.

Liebe Claire, du hast beispielsweise (BSPW) mitgegründet - ihr bietet Trainings, Workshops und Prozessbegleitung an und arbeitet mit Ansätzen aus dem Kritischen Denken. Wie bist du dazu gekommen?

Ich habe vor der Gründung von beispielsweise (BSPW) als selbständige Beraterin und Teamentwicklerin gearbeitet. Ab einem gewissen Punkt kam ich aber alleine nicht mehr weiter. Ich stand vor der Entscheidung: Ich gehe in eine Anstellung in einem Unternehmen oder aber ich denke meine aktuelle Tätigkeit größer und gründe ein eigenes Unternehmen, um meinen eigenen Erfahrungsschatz in Sachen Zusammenarbeit und Führung zu erweitern. Denn als Unternehmerin steht man ja selbst vor genau den Herausforderungen, vor denen sonst nur meine Klient*innen standen: Wie finde ich Mitstreiter*innen oder Mitarbeiter*innen für meine Sache? Wie arbeiten wir effektiv zusammen und wie führe ich Partner*innen und Mitarbeiter*innen hinsichtlich der Ziele und Werte der Unternehmung? Weil mir Selbstbestimmung und Selbstwirksamkeit äußerst wichtig sind, habe ich mich dafür entschieden, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Außerdem bin ich der festen Überzeugung, dass die großen Themen unserer Zeit wie Klimawandel, ein friedliches Miteinander der Kulturen, Armut u.v.m. nur durch neue Formen der Zusammenarbeit lösbar sind. Ich habe das große Glück, dass ich eine tolle Partnerin in meiner Mitgründerin Maren Drewes gefunden habe. Das Thema der „neuen Zusammenarbeit" erforschen wir nun selbstverständlich in unserem Miteinander, aber vor allem auch in den Projekten unserer Kund*innen. 

Kannst du uns schon mal einen kleinen Vorgeschmack auf euern Impuls auf dem persist*-Summit geben? Mit was dürfen die Besucher*innen rechnen?

Wir erleben gerade, dass Selbstorganisation als Begriff ganz schön trendy ist, obwohl die Nutzung der Terminologie nicht einheitlich ist. Ich werde in meinem Vortrag etwas mehr Klarheit in die Begriffswelt der Selbstorganisation bringen und beleuchten, ob und wie wir aus der Klärung des Begriffs Hinweise für diese „Arbeitsrevolution“ ziehen können. Große Unterschiede zeigen sich auch bei der Bewertung des Konzepts des selbsorganisierten Arbeitens: Von "euphorisch-naiv" bis "kritisch-destruktiv" ist hier alles zu finden. Während die einen damit die neue Ära (New Work) einläuten wollen, sind die anderen besorgt, dass nun „die Affen den Zoo regieren“, um den Organisationssoziologen Stefan Kühl zu zitieren. Tendenziell neigen Mitarbeiter*innen, die sich oft hierarchischen Regelkorsetts und wenig Gestaltungsspielraum ausgesetzt fühlen dazu, die Bewegung zu befürworten, da für sie selbstorganisiertes Arbeiten die Rettung aus dem Hamsterrad bedeutet. Mitarbeiter*innen mit einem eher klassischen Führungsverständnis von „Befehl und Kontrolle“ können sich hingegen oft nur schwer vorstellen, dass Selbstorganisation ohne Führungskraft funktionieren könnte. Und für einige Führungskräfte selbst geht damit auch eine gewisse Angst vor dem Statusverlust einher. Letztlich, so glauben wir, haben beide Positionen ihre Berechtigung: In der Selbstorganisation steckt eine große und wichtige Chance zur Weiterentwicklung unserer Arbeitswelt. Aber Selbstorganisation als neue Form der Kooperation verlangt von uns auch Fähigkeiten ab, die wir so nie gelernt haben oder die uns eben in der Arbeitswelt systematisch abtrainiert werden. Auch Führung wird nicht obsolet, ganz im Gegenteil, aber sie wird eben neu definiert. Und da kommt für uns Kritisches Denken ins Spiel: Der Mensch in der Selbstorganisation braucht einen gewissen Reifegrad, den man nur mit regelmäßiger Selbstreflexion erreicht, um z.B. eigenverantwortlich Entscheidungen treffen  und kommunizieren zu können, aber auch um Ideen miteinander zu verhandeln, Konflikte konstruktiv auszutragen, und um aus alledem, d.h. aus Erfolgen wie Irrtümern, individuell und kollektiv zu lernen.

Wer sind sonst eure typischen Kund*innen?

Häufig arbeiten wir für gemeinwohlorientierte Organisationen, aber auch immer mehr für Start-Ups und öffentlichen Einrichtungen. Die meisten unserer Kund*innen wollen etwas verändern, z.B. selbstorganisierter, eigenverantwortlicher Arbeiten; eine Genossenschaft gründen; Stakeholder besser führen; innovativer sein und eine Strategie entwickeln, etc. Sie wissen aber nicht, wie sie das anstellen sollen. Oft geht es aber auch um das Thema "New Work“und die damit verbundenen Konzepte wie Agilität, Achtsamkeit und Selbstorganisation. Das traut man uns zu: Einerseits weil wir zu dieser Generation gehören, die eine gerechtere und erfüllendere Arbeitswelt einfordert. Andererseits weil wir nicht so tun, als gäbe es fertige Rezepte oder Lösungen für diese Fragen. Wir probieren viel aus und gehen damit in die Öffentlichkeit. Das soll auch unser Name beispielsweise vermitteln.

Wie sehen eure Methoden und Ansätze aus?

Wir verbinden in unserer Arbeit Kritisches und Systemisches Denken. Kritisches Denken ist die Fähigkeit, das eigene Denken sozusagen auf Herz und Nieren zu prüfen. Wir arbeiten z.B. mit unseren Kund*innen bewusste und unbewusste Annahmen heraus, die Sie bezüglich einer strategischen Entscheidung haben. Diese Fähigkeit ist unabdingbar, wenn man prüfen können will, wie berechtigt die eigenen Überzeugungen sind. Wenn wir uns unserer inneren Vorgänge nicht bewusst sind, können wir uns zudem auch nur schwer anderen Menschen mitteilen. 

An dieser Stelle wird dann aus der Methode des Kritischen Denkens zugleich eine des Systemischen: Denn Organisationen, so glauben wir, sind nichts anderes als die Kommunikation von Entscheidungen (vgl. Luhmann). Die Stärke des Systemischen liegt m.E. darin, die Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Verhaltensweisen sicht- und spürbar zu machen und zu integrieren. Hierfür gehen wir u.a. lösungsfokussiert vor: Was ist schon alles da? Wo steht ihr im Jetzt? Wie sähe eine Verbesserung der Situation ganz konkret im Unternehmensalltag aus? Im Laufe unserer Zusammenarbeit ist uns allerdings aufgefallen, dass keiner der Ansätze allein ausreicht, um Organisationen nachhaltig zu entwickeln. Der Systemischen Denke kann man Relativismus vorwerfen: Solange wir als Berater*innen anliegenorientiert für die Kund*innen arbeiten, d.h. sie aus sich selbst heraus sagen, wann eine Veränderung eine Verbesserung darstellt, machen wir nichts falsch - aber gegebenenfalls auch nichts richtig. Genau da ergänzt das Kritische Denken das Systemische, nämlich um die Urteilsfähigkeit: Zu hinterfragen und zu prüfen, was wir als wahr, richtig und wichtig erachten, für uns und für das System. Somit ist es uns möglich aus Systemen auszubrechen (z.B. Konventionen zu hinterfragen) und neue zu bauen. 

Auf eurer Homepage steht: „Denn nur was uns bewusst ist, können wir evaluieren, untereinander verhandeln und verändern.“ Doch neues Bewusstsein kann auch anstrengend sein, wir haben es uns manchmal in unseren Comfort Zones/verfestigten Verhaltensmustern allzu gemütlich gemacht. Wie schafft ihr es die Menschen da raus zu locken?

Das ist eine sehr gute Frage! Jede*r kennt das: Etwas anders zu machen, fühlt sich erst einmal ungewohnt bis ungemütlich an. Es löst innere und manchmal auch äußerlich sichtbare Widerstände aus. Hier ein Beispiel, dass dies gut illustriert: Nimm einmal die „Gebetshaltung“ ein, d.h. verschränke deine Finger. Ein Daumen liegt nun oben auf. Ändere die Gebetshaltung nun so, dass der andere Daumen oben ist. Dafür musst du alle Finger neu miteinander verschränken. Die umgestellte Gebetshaltung fühlt sich seltsam an, nicht wahr? So ist es auch mit Veränderungen. Wir sind starke Gewohnheitstiere. Deshalb fallen uns Veränderungen oftmals schwer. Wie gehen ganz offen damit um, dass Veränderung nicht immer beglückend, sondern bisweilen auch sehr schmerzhaft sein können und nicht selten Aspekte der eigenen Identität berühren oder gar in Frage stellen. Uns ist es deshalb wichtig, einen geschützten Raum zu bieten, in dem im Kleinen und ganz behutsam an sowohl der organisationalen als auch der persönlichen Entwicklung gearbeitet wird. Anders als es womöglich auf den ersten Blick erscheinen mag, ist es uns hierbei wichtig, nicht nur logisch-kognitiv vorzugehen, sondern erlebnisorientiertes Lernen anzubieten. Frei nach Kafka: „Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“

 

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