Holacracy versteht sich als ein organisationales Betriebssystem, das die Verantwortung und Autorität über klar definierte Aufgabenbereiche in die Hand der MitarbeiterInnen legt, die über die entsprechende Fachkompetenz verfügen. So werden das Management und die operative Ausführung von Aufgaben zusammengeführt und Verantwortung neu verteilt. Ein strenges Regelwerk und klar vorgeschriebene Prozesse, wie Macht verteilt wird und genutzt werden kann, sorgen für die nötige Sicherheit und Kontrolle. Letztere wird in den Prozess und damit in die organisationale Struktur verlagert und aus der Hand einzelner Chefs genommen. Soweit die Theorie.

Holacracy ist Anarchie? Nein.

Obwohl Holacracy auf dem Vormarsch ist und das Interesse von Personalabteilungen, frustrierten MitarbeiterInnen und gestressten Chefs an alternativen Organisationsmodellen steigt, nimmt auch die Kritik an Holacracy zu. Vor kurzem erschien etwa ein Artikel in Der Zeit über neue Anforderungen an Chefs und die Führungstypen von morgen, in dem Holacracy als Anarchie beschrieben wird, obwohl Brian J. Roberston, der Erfinder von Holacracy, sehr deutlich macht: „(Holacracy) isn't anarchy – it's quite the opposite.“.

Woher rühren Kritik und fehlerhafte Definition? Ist es doch der Wunsch nach einer starken Hand und Hierarchie, der die kritischen Stimmen zu Holacracy lauter werden lässt? Ich denke, nein. Vielmehr bin ich davon überzeugt, dass ein Großteil der Kritik vor allem darauf beruht, dass Holacracy nach wie vor falsch verstanden oder nur halbherzig eingeführt wird.

Der Unterschied zwischen halbherzig unvollständig und maßgeschneidert unvollständig.

Zunächst sollte bedacht werden: Holacracy ist vor allem eins, ein Regelwerk, das Transparenz und Nachvollziehbarkeit für alle MitarbeiterInnen in Entscheidungsfindungsprozesse bringt. Aber es ist eben auch nur das, was man draus macht. Es gibt Unternehmen, in denen Holacracy zwar formal eingeführt wurde, aber mit dem formalen Systemwandel kein radikales Umdenken und keine Verabschiedung von herkömmlichen Management Denken einherging. Dies kann vielerlei Gründe haben – von mangelnder Zeit neben dem Tagesgeschäft bis hin zu einem zögerlichen Chef, der nicht bereit ist, seine Macht zu verteilen. So werden vielmals Begriffe aus dem Holacracy-Vokabular eingeführt, ohne dass sich ihre spezifische Bedeutung wirklich in der Struktur niederschlägt: Beispielsweise wird der Lead Link dann einfach als Ersatz für den klassischen Abteilungsleiter verwendet. Ein Lead Link ist aber nicht der Chef eines Kreises, sondern eine Rolle mit der Verantwortung für die reibungslose Funktionsfähigkeit eines Kreises. Auch wenn dieser Rolle eine größere personelle und strategische Verantwortung zukommt, kann jede/r im Kreis in diese Rolle gewählt werden. In diesem Punkt liegt ein entscheidender Unterschied zum klassischen Chef: Lead Link sein ist nur eine Rolle unter vielen, die ein/e MitarbeiterIn innehaben kann. Sie ist auch nicht höhergestellt als beispielsweise die Rolle Content Marketing. Wird diese inhaltliche Tragweite der Holacracy Begrifflichkeiten nicht reflektiert, bleibt der Wechsel zu Holacracy kosmetischer Natur. Die Einführung des neuen Systems führt dann in der Regel zu Frustration, weil für die MitarbeiterInnen die Effizienz- und Transparenzsteigerung sowie der gewachsene Gestaltungsspielraum für die eigene Position nicht erlebbar wird.

Daher mein Appell an alle, die sich für neue effizienzsteigernde Organisationsmodelle interessieren, die MitarbeiterInnen befähigen, statt sie auszubremsen: Informiert euch, holt euch ggfs. professionelle Unterstützung und nehmt euch die Zeit, die es braucht, ein neues Organisationsmodell einzuführen!

Frustration und daraus resultierende Skepsis gegenüber dem Holacracy-Modell als Ganzem entsteht dann, wenn der Systemwandel halbherzig vollzogen wird ohne das ein Wandel der Mentalität damit einhergeht. Das heißt im Umkehrschluss aber nicht, dass Holacracy nur ganz oder gar nicht umgesetzt werden kann. Solange Anpassungen bewusst geschehen und von allen MitarbeiterInnen mitgetragen werden, besteht durchaus die Möglichkeit, dass Organisationen nur ausgewählte Aspekte von Holacracy übernehmen oder einzelne Komponenten des Modells auf die spezifischen eigenen Anforderungen abstimmen. So ist zum Beispiel das von Holacracy vorgeschlagene integrative Entscheidungsverfahren möglicherweise nicht die passendste Methode für jedes Unternehmen. Dann ist es sinnvoll, dass sich die einzelnen Kreise innerhalb des Unternehmens Alternativen der Entscheidungsfindung überlegen. Von integrativen Verfahren, über Mehrheitsabstimmung, bis hin zu zentralisierter Entscheidungen durch den Lead Link ist alles möglich. Wichtig ist nur, dass alle Kreismitglieder hinter dem Modell stehen.

Diese Haltung teilt der Holacracy-Gründer Brian Robertson zwar nicht (vgl. Holacracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Vahlen Verlag. 2015. S. 137), bei vielen Holacracy Organisationen – etwa beim Berliner Unternehmen Blinkist, das sich mit „Blinkracy“ eine „Holacracy light“ Organisationsstruktur gegeben hat – ist sie aber mittlerweile Konsens.

Das ewige Lied von fairen Gehältern.

Holacracy ist also keinesfalls der Teufel, der das Chaos in die Unternehmen bringt. Gleichzeitig ist es aber auch kein Allheilmittel gegen Ineffizienz und unmotivierte MitarbeiterInnen. Wie in jedem anderen System, gibt es einige Aspekte organisationaler Umgestaltung, die auch mit Holacracy nicht ausreichend gelöst werden. Für mich sind vor allem zwei Fragen offen: die nach einem passenden Gehaltsmodell und die nach der persönlichen „Karriere“ innerhalb eines Holacracy-Unternehmens. Auf diese Fragen müssen Holacracy-UnternehmerInnen Antworten finden.

Die Rollenstruktur von Holacracy ermöglicht viel Flexibilität für MitarbeiterInnen und eröffnet Raum zum Lernen. Gleichzeitig stellt das Rollenmodell auch klassische Gehaltsstufen in Frage. Eine überzeugende Antwort auf die Frage, wie Gehälter fair festgelegt werden können, wenn Rollen und Verantwortlichkeiten alle paar Monate wechseln können, hat Holacracy meines Wissens indes noch nicht hervorgebracht. Das Modell „jeder bekommt so viel wie er/sie möchte und für angemessen hält“ setzt ein sehr hohes Maß an Selbstreflektion und Teamspirit voraus. Auch arbeitsrechtlich kann es bislang noch nicht abgebildet werden. Einige Unternehmen versuchen sich an alternativen Modellen, in denen alle MitarbeiterInnen gleichviel verdienen. Andere haben zwei bis drei Gehaltsstufen eingeführt, über die Aspekte wie Qualifizierung und Betriebszugehörigkeit abgedeckt werden können. Die Gehaltsfrage lädt Unternehmen dazu ein, kreative Wege zu finden, um Holacracy zu adaptieren. Soll der Grundgedanke des Modells dabei nicht auf der Strecke bleiben, sollte einer von ihnen aber vermieden werden: Die Kopplung höherer Gehaltsstufe an eine Lead Link Rolle oder eine Rollenzugehörigkeit im Anchor Circle. Denn durch diesen Schritt ist schon fast ausgemacht, dass die alten Management-Begriffe von Chef und Verantwortung sich, ganz Wolf im Schafspelz, in Holacracy Vokabular hüllen.

Goodbye Karriere?

Dazu gesellt sich die Karrierefrage. Auch wenn immer mehr Unternehmen Holacracy oder ähnliche Modelle einführen, sind sie nach wie vor in der Minderheit. So stellt sich schnell die Frage, wie Vergleichbarkeit von Berufserfahrung und Jobbezeichnungen hergestellt werden kann, wenn beispielsweise eine Mitarbeiterin in ein klassisches Unternehmen wechselt. In solchen Fällen ist es hilfreich, wenn Holacracy-Organisationen ihren MitarbeiterInnen auf dem Papier (vor allem beim Verlassen des Unternehmens) klassische Job Titel gewähren. Wenn also beispielsweise eine ehemalige Mitarbeiterin, die die Rollen Office Management, Product Management und Webseiten Pflege die Jobbezeichnung „Projektmanagerin Online Marketing“ in ihren CV schreiben kann. Nachhaltig lässt sich das Problem der Kompatibilitäten unterschiedlicher Strukturen damit aber kaum lösen. Viel entscheidender ist zudem auch die individuelle Frage: Wie kann ich in einem Holacracy Unternehmen Karriere machen? Wie kann ich aufsteigen?

MitarbeiterInnen in einem Holacracy Unternehmen möchten die Vision der Organisation umsetzen. Individueller Erfolg wird messbar über das Erreichen von ambitionierten Zielen, die der Erfüllung der gemeinsamen Unternehmensvision dienen. Folglich definiert sich die eigene Karriere auch an mehr als dem symbolischen Klettern von einem Job Titel zum nächsten. Vielmehr geht es um das sinnvolle Wirken und die persönliche Weiterentwicklung in den eigenen Rollen. Unterstützt werden kann dieser Wunsch nach Weiterentwicklung zum Beispiel durch eine Förderung von freiwilligen Zusatzausbildungen (Persönlichkeitsentwicklung, Selbstorganisation, Moderation, Mediation, o.ä.) durch das Unternehmen. Gleichzeitig ist dafür aber auch wichtig, Karriere neu zu denken und zu definieren: Ist es wichtig, einen bestimmten Job Titel zu tragen, oder ist es wichtig, eigene Ideen umsetzen zu können und Verantwortung für den eigenen Bereich zu tragen? In einem Kontext, in dem andere Unternehmen ihren Angestellten eine klare Karriereleiter bieten, verlangt dies Holacracy-Unternehmen einiges ab. Eine mögliche Antwort kann darin liegen, dass MitarbeiterInnen mit langer Betriebszugehörigkeit und entsprechender Arbeitserfahrung (Qualifikation vorausgesetzt) Rollen ausfüllen, die einen größeren Verantwortungsbereich (bspw. in Form von Budget Verantwortung) abdecken.

Die Mühe lohnt sich

Holacracy ist nicht als Modell fehlerhaft oder zum Scheitern verurteilt. Es ist keine Anarchie und es stürzt die Organisation, wenn richtig eingeführt, nicht ins Chaos. Dennoch ist es wichtig, sich im Vorfeld darüber im Klaren zu sein, dass Holacracy gegebenenfalls eine individuelle Anpassung an die spezifischen organisationalen Anforderungen braucht und es einer hohen Bereitschaft der MitarbeiterInnen zur Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation bedarf. Auf Fragen der fairen Gehaltsmodelle und Karriere in einem Holacracy Unternehmen gibt es keine allgemeingültigen Antworten. Dennoch lohnt es, diesen Weg zu beschreiten – denn es werden viele Ideen und Wille zu Gestaltung freigesetzt, wenn MitarbeiterInnen die Möglichkeit dazu haben.

Über die Autorin

Johanna Ebeling (Politikwissenschaftlerin, M.A.) arbeitet im Bereich Entrepreneurship Education. Bis Juli 2016 war sie mehr als zwei Jahre bei dem Berliner Holacracy-  Unternehmen soulbottles für Einkauf, Sales und für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig. Als Initiatorin und Moderatorin der Veranstaltungsreihe „rethinking work“ teilte sie gemeinsam mit dem soulbottles Team ihre Erfahrungen mit dem Organisationsmodell Holacracy und gewaltfreier Kommunikation in Unternehmen. Zuletzt lebte sie in Istanbul und arbeitet dort für verschiedene NGOs zur Unterstützung und Integration von Geflüchteten.