Das Ende von Talent Management

Wie ziehen Organisationen heutzutage Bewerber an - und wie schaffen sie es vor allem, diese auch langfristig zu begeistern? Sind die Arbeitgeber immer noch die Hauptentscheider, die Verantwortlichen, die mächtigen Drahtzieher, die ihre talentierten Mitarbeiter*innen top-down führen und managen? Wie viel "Talent Management" braucht es eigentlich - und sind die Begriffe, die wir hierfür benutzen, nicht bereits irreführend?

Alle diese Fragen und viele mehr schwirrten mir durch den Kopf, als meine Mitbegründerin Anna und ich im Jahr 2013 Tandemploy gründeten.

Wir waren - und sind immer noch - sicher, dass wir, um eine lebensfreundliche Wirtschaft zu gestalten, unsere Idee von "Talent Management" grundlegend überdenken müssen.

Und in vielen Fällen müssen wir damit beginnen, die Begriffe zu überdenken, die wir verwenden. Während "Talent Attraction" immer noch ein recht treffender Begriff sein mag, gehören  "Talent Retention" oder "Mitarbeiterbindung" eindeutig zur "alten" Arbeitswelt, in der die Arbeitgeber (die ja in Wahrheit die Arbeitnehmer sind) maßgeblich steuern und entscheiden.

Als wir vor vier Jahren starteten, war es unser Ziel, den gesamten Recruiting-Prozess zu revolutionieren, indem wir Menschen und Unternehmen dabei helfen, Jobsharing-Modelle zu realisieren.

Wir waren davon überzeugt, dass Unternehmen durch die Bereitstellung dieses

flexiblen Arbeitsmodells ihre Zielgruppe erweitern können - indem die Hälfte unserer Gesellschaft nicht mehr ignoriert wird, d.h. alle, die nicht oder einfach nicht im klassischen (und völlig unflexiblen) Vollzeitmodell arbeiten können: junge Eltern, ältere Menschen, Menschen mit chronischen Krankheiten, behinderte Menschen, Freiberufler, jene, die zeitaufwendige freiwillige Arbeit machen, Studenten ... die Liste ist lang.

Es stellte sich heraus, dass wir einen Nerv getroffen hatten. Wir hatten eine Plattform aufgebaut, um Menschen, die sich für Jobsharing interessieren mit möglichen Tandem-Partnern und flexiblen Unternehmen zusammenzubringen. Erste Erfolgsgeschichten ließen nicht lange auf sich warten.

Auf Tandemploy.com können Menschen geeignete Tandempartner*innen finden, um sich einen Job zu teilen - und Unternehmen zu treffen, die offen für Jobsharing-Modelle sind.  Nach der Beantwortung von 22 kurzen Fragen erhalten die Nutzer*innen automatisch Anregungen für potenzielle Jobsharing-Partner*innen, basierend auf einem passenden Algorithmus, der - neben einigen "harten Fakten" - vor allem "weiche Fakten und Fähigkeiten" umfasst, die im Rahmen einer engen Teamarbeit noch wichtiger sind.  Während es in mancher Hinsicht wesentlich ist, gemeinsame Ziele und Ideen zu haben, bringt der Algorithmus auch Benutzer zusammen, die vielfältig und komplementär in ihren Kompetenzen und Stärken sind.

 Die auf unserer Plattform präsenten Unternehmen (bei uns "Tandemployer" genannt) erhielten nun Bewerbungen von Kandidat*innen, die sie niemals durch konventionelle Kanäle oder typische Vollzeit-Stellenausschreibungen erhalten hätten. Die Menschen, die sich auf unserer Plattform registrierten und sich als "Super-Tandems" bewarben, waren hochqualifiziert, selbstwirksam und proaktiv. Die Art von talentierten Menschen, die die Verantwortung für ihr eigenes Leben, ihre Entscheidungen und ihr persönliches Glück selbst in die Hand nehmen.  Das waren - und sind immer noch - die Art von Personen, die jeder CEO gerne in seinem oder ihrem Team haben möchte. 

Einige Fakten für die Vorteile des Jobsharing:

• 87% der Befragten sagten, dass die Möglichkeit zum Jobsharing der ausschlaggebende Grund war, nicht zu kündigen.
• 67% der befragten Jobsharer hatten Management- und/oder Führungsrollen.
• 71% der Jobsharer, die gemeinsam befördert werden wollten, waren damit erfolgreich
• 30% mehr erhöhte Produktivität kann durchs Jobsharing gewonnen werden 

(The Job Share Project, 2011)

Was diese Menschen gezielt suchten, war (und ist bis heute) Zeit, Flexibilität - und vor allem Vertrauen. Die Zeit für verschiedene Bereiche, Themen und Schwerpunkte im Leben. Die Flexibilität, um die Arbeit ins eigene Leben zu integrieren und nicht umgekehrt. Und das Vertrauen, flexible Arbeitformen eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu organisieren, gemeinsam mit einem Sparringspartner/einer Sparringspartnerin.

Sobald unsere Plattform in Betrieb war und von immer mehr Menschen und Firmen genutzt wurde, beschlossen wir, einen Schritt weiter zu gehen. Wir wollten nicht nur Arbeitssuchende glücklich machen, sondern auch etwas für diejenigen schaffen, die bereits in Unternehmen arbeiten und sich dort - womöglich in jahrzehntelang gewachsenen großen Strukturen - flexiblere Arbeitsmöglichkeiten wünschen. Die Mitarbeiter*innen zu ermutigen, in ihrem Unternehmen flexible Arbeitsmodelle für bestimmte Lebenssituationen zu entwickeln, war eindeutig ein Win-Win-Konzept für beide - für Einzelpersonen und Organisationen.

Warum nicht die Art und Weise verändern, wie Unternehmen ihre talentierten Mitarbeiter "managen" - und einfach Letzteren den Raum geben, sich selbst zu managen und zu organisieren, sie zumindest bei der Lösungsfindung aktiv miteinzubeziehen und zu befähigen, um den Wandel der Arbeitswelt gemeinsam zu gestalten? Warum nicht Mitarbeiter*innen maximale Freiheit, Flexibilität und Raum zur Mitgestaltung anbieten, anstatt sich immer neue Wege zu überlegen, sie zu "halten" und zu "binden"? Die besten Beziehungen im Leben sind ja bekanntlich die, in denen beide Partner einander die nötige Freiheit geben, die sie brauchen. Jemanden stark zu kontrollieren, funktioniert zwar für einen kurzen Zeitraum, wird aber niemals in einer nachhaltigen oder befriedigenden Partnerschaft enden.

Im unternehmerischen Kontext muss doch die Hauptfrage sein: Wie kann man Mitarbeiter*innen langfristig so begeistern, dass a) ihre anfängliche intrinsische Motivation nicht gekillt wird und sie b) wirklich Lust haben, einen doch beträchtlichen Teil ihrer Lebenszeit für die Ziele der Organisation aufzubringen?

Wir sind überzeugt (und zahlreiche aktuelle Studien bestätigen dies), dass das Angebot flexibler Arbeitsformen ein wichtiger Grund ist, warum talentierte Mitarbeiter auch längerfristig im Unternehmen bleiben. Wer Bedürfnisse und auch Ängste äußern kann und Raum bekommt, für bestimmte Lebensphasen flexible Lösungen und Konstellationen innerhalb der Organisation zu realisieren, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit ein zufriedenerer und loyalerer Mitarbeiter als jemand, der mit aller Kraft in bestehende (verkrustete) Strukturen und Denkmuster gepresst wird.

Als logische Konsequenz aus unserem ersten Produkt (die Jobsharing-Plattform für alle Jobsuchenden, die flexibler arbeiten möchten) begannen wir deshalb im vergangenen Jahr damit, eine unternehmensinterne Lösung zu entwickeln, die Mitarbeiter*innen den innerhalb ihrer Organisation den Raum gibt, flexible Arbeitsmodelle und Kooperationsformen zu iniitieren und hierfür die passenden Kolleg*innen zu finden.

Während unsere offene Plattform immer noch auf Jobsharing konzentriert ist, wurde unsere interne Software gezielt entwickelt, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, alle Arten von flexiblen Arbeits- und Kollaborationsformen innerhalb ihrer Firma zu organisieren, z.B. Projekte, ein Mentoring, eine Jobrotation oder ein Jobsharing.

flex: workz bietet Mitarbeiter*innen eines Unternehmens einen geschlossenen, cloudbasierten Raum, um selbstständig flexible Arbeitsmodelle und Kollaborationsformen zu organisieren. Das Personal nutzt diese interne und geschlossene Gemeinschaft, um sich mit Kolleg*innen zu Jobsharing, Jobrotation, Projekte oder Mentoring-Konstellationen zusammenzufinden, Expert*innen innerhalb der Organisation ausfindig zu machen oder einfach mal siloübergreifend Wissen auszutauschen und zu teilen.

Während die öffentliche Plattform entwickelt wurde, um das "Recruiting- und Talent-Attraction-Spiel" zu verändern, sind wir mit unserer Software angetreten, um Organisationsstrukturen zu öffnen und aktive Veränderung in den Bereichen "Talent Management", "Flexibilisierung" und "Wissenstransfer" anzustoßen.

Dabei wird unsere Software von den Mitarbeiter*innen selbst (bottom-up) genutzt - und nicht (top-down) von Manager*innen oder der Personalabteilung gesteuert.

Wir glauben, dass neue Zeiten neue Konzepte brauchen. Manchmal auch neue Begriffe. Und den Mut, Bestehendes zu überdenken und alte Strategien auch mal beherzt über Bord zu werfen. Heutige Führungskräfte können dabei als wichtige  Vorbilder dienen und sofort mit einigen simplen Veränderungen den Wandel unterstützen:

• Wenn Sie das nächste Mal ein Bewerbungsgespräch führen, fragen Sie den Bewerber/die Bewerberin nach seiner/ihrer perfekten wöchentlichen Arbeitszeit - und versuchen Sie dann, genau diese zu realisieren! Falls die vakante Position mehr "Power" braucht, denken Sie über eine Tandembesetzung nach oder überlegen Sie, wie Prioritäten und Kapazitäten im Gesamtteam anders geplant werden könnten
• Ermöglichen Sie all (!) Ihren Teammitgliedern, mit verschiedenen Arbeitsmodellen zu experimentieren - wenn nötig mit bestimmten, klar definierten Spielregeln
• Wenn ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin von einer 100%-Stelle auf die vollzeitnahen 80% reduziert, versuchen Sie, auch den Workload und die Ziele entsprechend anzupassen oder ebenfalls eine Tandem- oder Teamkonstellation vorzuschlagen
• Verabschieden Sie sich vom klassischen top-down Führungsstil. Führen Sie - wenn auch sukzessive  - den bottom-up Ansatz ein und befähigen Sie Ihre Teamkolleg*innen, selbstständig Lösungsvorschläge für bestimmte Bedürfnisse, Wünsche und Lebensphasen zu entwickeln. Wenn es um flexible Arbeitslösungen geht - spielen Sie den Ball ruhig zurück und bitten Sie Ihre Teammitglieder, mit Lösungsvorschlägen statt Problemen auf Sie zuzukommen.

Am Ende flexibilisiert und wandelt sich keine Organisation von alleine, wir alle sind gefragt, gemeinsam Lösungen und Kompromisse zu finden. Die Zukunft der Arbeit ist nichts, was einfach passieren wird oder über uns hineinbricht. Sie wird das Resultat von Teamwork sein - und wir alle sind es, die sie heute (!) maßgeblich gestalten und beeinflussen.

Das Ende des klassischen Talent Managements ist gekommen - denn der Übergang von starren Hierarchien hin zu Netzwerkorganisationen macht ein höheres Maß an Selbstmanagement unumgänglich.